「それ、うちじゃないんで」を、私は何度聞いただろう
30代の頃、私は営業として動いていて、顧客から「商品の仕様変更ができないか」という相談を受けました。技術部に持っていくと「営業から正式な要望書が来ていない」と門前払い。営業企画部に行くと「それは技術部の判断」と言われ、結局1ヶ月たっても話が進まない。顧客はその間に競合に流れていきました。
これは私の特殊な体験ではありません。組織で働く誰もが、必ずこの「壁」にぶつかります。組織と書いて矛盾と読む、と私は冗談で言っていましたが、これは半分本気です。組織は便利な反面、必ず壁を生みます。
本記事では、40年でこの壁と何度も格闘した経験から、若手にも今日から使える「壁の突破法」を5つお伝えします。
そもそも、なぜ組織は分業制を取るのか
分業制への不満を語る前に、なぜそうなっているかを理解しておきましょう。
1人で全部やる小さな会社では、確かに「壁」はありません。でも、それは10人くらいまでの話。100人を超えると、全員が全員のことを把握するのは物理的に不可能になります。だから役割を分け、専門化させる。これが分業制です。
分業制には3つの大きなメリットがあります。
- 専門性が深まる——1つの領域に集中することで、レベルが上がる
- 責任が明確になる——誰がやるかが決まっているので、抜け漏れが減る
- 大規模化できる——人数が増えても運営できる
これらは事実です。だから分業制は、悪ではありません。
でも、必ず「影」が生まれる
問題は、この光に必ず影が伴うこと。
| 分業制の光 | 分業制の影 |
|---|---|
| 専門性が深まる | 視野が狭くなる |
| 責任が明確になる | 「うちじゃない」が増える |
| 大規模化できる | 連携コストが爆増する |
特に厄介なのは2つ目——「責任が明確」の裏返しで、「責任の境界」も明確になることです。境界の外側にあるグレーゾーンが、誰のものでもなくなる。冒頭の私の話は、まさにこの「グレーゾーンの放置」でした。
40年見てきて感じるのは、会社の仕事の大半は、実はこのグレーゾーンに落ちているということ。明確に「営業の仕事」「技術の仕事」と分けられるものは、全体の3割もないかもしれません。残り7割は、複数部署にまたがるグレーゾーンです。
突破法1：「自分のせいにする」が最強の武器
20代の私は、組織の壁にぶつかると「あの部署が動かないせいだ」と憤っていました。これが最大の間違いでした。
40代になって気づいたのは——「相手のせいにした瞬間、自分は無力になる」ということです。相手が動いてくれない限り、何も進まない状況を自分で作っているのです。
逆に「これは自分の責任だ」と引き受けた瞬間、自分が動ける範囲がぐっと広がります。「技術部は要望書がないと動けない」と言うなら、自分で要望書を書いてあげればいい。「営業からの正式な依頼が必要」と言うなら、自分の上司を動かして依頼してもらえばいい。
これは「他人の仕事を肩代わりしろ」という話ではありません。「壁の手前で立ち止まらず、壁を越えるための行動を、自分の側で取る」という姿勢の話です。
突破法2：「人」を動かすには「顔」を作っておく
組織の壁を越える時、最終的にものを言うのは「人と人の関係」です。
30代の私が、ある時期から急に他部署と仕事が進むようになった理由は、たった一つ——用がない時に他部署に顔を出していたからです。
毎週金曜の夕方、技術部の隣の自販機にコーヒーを買いに行く。そのついでに「最近どうですか」と1〜2分話す。これだけ。雑談の中で、技術部の状況や悩みが見えてきます。逆に、技術部の人も私の存在を覚えてくれる。
1年後、何かを依頼する時の対応が劇的に変わりました。「あの人の頼みなら、ちょっと急ぎでやってみるか」と動いてくれるようになったのです。
若手のうちは、この「用のない訪問」が遠慮されがちです。でも、これこそが10年後に効いてきます。組織の壁を越える本当の力は、関係性の貯金で決まります。
突破法3：「翻訳者」になる
分業の弊害が起きる最大の理由は、各部署が違う言語を話しているからです。
営業部は「お客様」「売上」「納期」で語る。技術部は「仕様」「品質」「工数」で語る。同じ会社にいながら、辞書が違うのです。だから、営業の「お客様が困っている」を技術部に伝えても、「で、何が問題？」と返ってくる。
30代後半の私が突破口を見つけたのは、自分が「翻訳者」になったことでした。営業部の依頼を、技術部の言語に翻訳する。技術部の懸念を、営業部の言語に翻訳する。
| 営業の言語 | 翻訳すると | 技術の言語 |
|---|---|---|
| お客様が機能Aを求めている | → | 仕様変更箇所3点、工数X人日 |
| お客様の予算が厳しい | → | 機能Bを削減し、コストY%減 |
翻訳できる人は、組織で重宝されます。なぜなら、組織のグレーゾーンの大半は「翻訳されていない問題」だからです。両側の言語を理解できる人が現れた瞬間、止まっていた話が動き出します。
突破法4：「小さく始めて、後から正式化」
大きな施策を本流ルートで通そうとすると、各部署の調整に半年かかります。その半年で熱が冷め、関係者が異動し、結局立ち消える——これは私が何度も経験したパターンです。
40代で確立した戦略は、「小さく始めて、後から正式化する」でした。
- 関係者2〜3人で、まず非公式に動かしてみる
- 小さな成果が出たら、それを材料に上層部に上げる
- 「これだけ成果が出ているので、正式に予算を」と提案
これは正式ルートでは絶対に通らない発想ですが、現場で何かを動かすときには驚くほど効きます。なぜなら、ゼロから提案するのと「すでに成果が出ている」を伝えるのとでは、上層部の判断スピードが10倍違うからです。
もちろん、完全に勝手に動くのは危険なので、自分の直属の上司には事前に「こんな実験をしたい」と伝えておきます。「正式な決裁は不要なレベルで動かしますね」と。
突破法5：「敵」を作らない
40年で何度も見たのは、「正論」を振りかざして組織を変えようとした人が、結局潰されていく姿でした。
「あの部署のやり方は間違っている」「この制度は時代遅れだ」——確かに正論です。でも、それを公の場で言った瞬間、相手に「敵」と認識されます。組織で敵を作ると、その人は徐々に動けなくなります。
若手のうちは、特にこれが致命傷になります。私自身、20代後半に経理部の運用に文句を言って、その後3年間、経理部から冷遇されました。当時の自分を引っ張り込んで叱りたいくらいです。
変えたいことがあるなら、「相手を否定せずに、別案を提示する」。これに尽きます。「今のやり方は間違い」ではなく「今のやり方の良さは残しつつ、こういう改善案はどうでしょう」と。同じ内容でも、敵を作るかどうかは天と地の差です。
ケーススタディ：他部署と1年間口を利かなかった部下Kさんの転換
40代の管理職時代、部下のKさんは隣の部署と完全に対立していました。「あの部署が協力しないせいで、自分の成果が出ない」と毎週のように愚痴を言っていた。
私は彼に1つだけ提案しました。「来週、隣の部署の課長にコーヒーを奢ってきて。仕事の話はせず、ただ世間話だけ」。
最初は「そんなことで何が変わるんですか」と渋っていましたが、3週間続けたところ、Kさんから報告がありました。「先週、隣の課長がうちの案件を優先してくれました」と。
1年後、Kさんは「他部署と一番うまくやれる人」として社内で知られるようになっていました。組織の壁は、制度ではなく感情で出来ている——これが彼の体験から証明されたことでした。
まとめ：壁は越えるものではなく、薄くするもの
組織の壁は、なくなりません。分業制を取る限り、必ず存在します。だから「壁をなくそう」と頑張る人は、永遠に消耗します。
大事なのは、壁の厚さを「自分側から」薄くしていくこと。顔を作り、翻訳し、小さく動き、敵を作らない。これらの積み重ねが、5年後10年後に「あの人なら他部署を動かせる」というポジションを作ります。
もし1つだけ始めるなら、突破法2の「用のない訪問」。週に1回、5分だけ。これが10年後、あなたを救います。
組織は矛盾の塊です。でも、その矛盾を「自分側から」溶かしていける人は、どんな会社でも生きていけます。